Düsseldorf (ots) – PwC-Prognose: Öffentlicher Dienst von Fachkräftemangel mehr als andere Branchen betroffen. Vor allem fehlen Lehrer, Verwaltungsexperten, Ingenieure, IT-Spezialisten und Mitarbeiter in Gesundheitsberufen. Öffentlicher Sektor lässt viele Chancen ungenutzt, um als Arbeitgeber zu werben. Studie empfiehlt, das Gehaltsgefüge in Mangelberufen langfristig anzupassen und schlägt für Schulen ein neues Personalentwicklungskonzept vor.
Der Fachkräftemangel wird den öffentlichen Dienst in besonderem Maß treffen: Im Jahr 2030 werden in Deutschland 194.000 Lehrkräfte sowie 276.000 Verwaltungsfachleute und Büroangestellte fehlen. Das zeigt die Studie „Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst“, die die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) auf der Basis von Daten des Wirtschaftsforschungsinstitut WifOR erstellt hat. Laut dieser Prognose sind im Jahr 2030 insgesamt 816.000 Stellen unbesetzt Und das in einem Umfeld, in dem die Aufgaben und damit die Anforderungen an die Mitarbeiter immer komplexer werden.
Damit ist der öffentliche Dienst der Sektor mit dem größten absoluten Mangel: Neben Lehrkräften und Verwaltungsangestellten sind vor allem Ingenieure, Spezialisten der Informations- und Telekommunikationstechnik (ITK) sowie Mitarbeiter im Pflege- und Gesundheitsbereich rar. „Die Zeit drängt: Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss die öffentliche Hand schon heute deutliche Maßnahmen einleiten und sich als attraktiver Arbeitgeber präsentieren“, sagt Alfred Höhn, Partner und Leiter des Bereichs Öffentlicher Sektor. „Der Staat muss Geld investieren, um Gehaltsstrukturen anzupassen, Digitalisierungsprojekte voranzutreiben und aktiv für seine Arbeitsplätze im öffentlichen Dienst zu werben.“
Babyboomer läuten drastischen Generationswechsel ein
Die Generation der Babyboomer, die bis 2030 in den Ruhestand geht, sorgt im öffentlichen Dienst für einen Generationswechsel, der weit über die übliche Fluktuation hinausgeht. Das stellt vor allem die neuen Bundesländer sowie den ländlichen Raum mit einer ungünstigen Altersstruktur vor erhebliche Probleme. Auch Berlin und das Saarland werden es besonders schwer haben, ihren Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern zu decken. Um den nötigen Wissenstransfer im Zuge des Generationswechsels zu gewährleisten, empfiehlt die Studie Maßnahmen wie altersgemischte Teams, die vorgezogene Einstellung junger Mitarbeiter sowie Senior-Expertenpools und flexible Ruhestandsregelungen, um das Potential älterer Mitarbeiter zu nutzen.
Wertschätzende Vertrauenskultur statt Kontrolle
Eine große Bedeutung schreibt die Studie einem motivierenden und gut ausgestatteten Arbeitsumfeld zu. Denn die Fehltage im öffentlichen Dienst sind überdurchschnittlich hoch – vor allem infolge psychischer Belastungen: Die Bundesverwaltung verzeichnete 2014 eine Abwesenheitsquote von 15,5 Fehltagen, bei den AOK-Versicherten betrug sie dagegen nur 13 Fehltage. Die Wahrscheinlichkeit, aufgrund psychischer Ursachen arbeitsunfähig zu werden, ist im öffentlichen Dienst um zwei Drittel erhöht.
„In Verwaltungen herrscht oft ein Klima, das von Misstrauen und Kontrolle geprägt ist und Mitarbeitern nur wenig Raum für Eigeninitiative lässt“, so Höhn. „Es muss zur Chefsache werden, eine wertschätzende Vertrauenskultur zu etablieren, die Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsspielräume zugesteht.“ Die Stärkung von Teamarbeit, die Etablierung einer Fehlerkultur oder die gezielte Nutzung von Zielvereinbarungen und systematischer Feedbacks sind Beispiele für Maßnahmen, die helfen können das Verwaltungsklima zu verbessern.
Mehr Spielräume für Mitarbeiter, mehr Service für Bürger
Grundsätzlich sieht die Studie in der Digitalisierung und in Outsourcing-Ansätzen zwar wichtige Instrumente, die Arbeit im öffentlichen Dienst effizienter zu gestalten, sie warnt aber davor mit derartigen Projekten erst zu beginnen, wenn der Personalmangel bereits zur eingeschränkten Handlungsfähigkeit geführt hat.:
„Aus der Not geborene Digitalisierungsprojekte scheitern häufig, da sie selbst sehr viele Ressourcen beanspruchen, überstürztes Outsourcing kann teuer werden. Jedes Projekt muss rechtzeitig antizipiert werden und dabei genau geprüft werden, inwieweit es dauerhaft mit Arbeits- und Kostenentlastungen einhergeht oder neue Dienstleistungsangebote eröffnet“, so Höhn. Optimierungseffekte sollten dann als Voraussetzung dienen, um Mitarbeitern Spielräume für eigenständige Aufgaben zu schaffen und Bürgern mehr Service zu bieten.
Gezielt um Menschen mit Migrationshintergrund werben
Um langfristig neue Fachkräfte zu gewinnen, muss die öffentliche Hand für junge Menschen attraktiver werden und aktiv für sich werben, so ein weiteres Ergebnis der Studie. Der Anteil von Praktikanten ist im Verhältnis zu allen Beschäftigen nur halb so hoch wie in der Privatwirtschaft. Damit lernen vergleichsweise wenige Schüler und Studenten den öffentlichen Dienst als potentiellen Arbeitgeber kennen.
Auch der Anteil an Mitarbeitern mit Migrationshintergrund ist in keinem Bereich so niedrig wie im öffentlichen Sektor (Öffentliche Verwaltung: 4,9 Prozent, produzierendes Gewerbe: 10,8 Prozent, Handel, Gastgewerbe, Verkehr: 10,5 Prozent). „Eine Imagekampagne für den gesamten öffentlichen Dienst nach Vorbild des Handwerks, zentrale Stellenpools, E-Recruiting nach Vorbild der Bundeswehr sowie professionelle Praktikantenprogramme sind geeignete Instrumente, um auf den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber aufmerksam zu machen“, sagt Höhn.
Öffentlicher Dienst hat als Arbeitgeber ein Imageproblem
Zu den eindeutigen Stärken des öffentlichen Sektors als Arbeitgeber zählt die Studie die Gemeinwohl-Orientierung und gesellschaftliche Relevanz der Arbeit sowie die familienfreundlichen und sicheren Arbeitsplätze. Ein entscheidendes Manko sind allerdings die fehlenden persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Gerade junge Menschen und leistungsstarke Studenten nennen diesen Punkt als Grund, in die freie Wirtschaft zu gehen. Es fehlen behördenübergreifende Personalentwicklungsmodelle und Jobbörsen, die Aufstiegswege sind oft eng mit einer bestimmten Qualifizierung verbunden und es gibt nur wenige Möglichkeiten des Quereinstiegs.
Doch allen Vorbehalten gegenüber starren Strukturen zum Trotz sieht die Studie bei den klassischen Verwaltungslaufbahnen des öffentlichen Dienstes durchaus Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten. „Hier existiert offensichtlich vor allem ein Imageproblem, das über ein gezieltes Jobmarketing sicherlich zu verbessern wäre“, so Alfred Höhn.
„Denn alle Stärken und Schwächen zusammengenommen fällt das Außenbild des öffentlichen Dienstes negativer aus als er es verdient.“ Selbst für den Lehrerberuf, der als klassisches Beispiel für fehlende Entwicklungsmöglichkeiten gilt, gäbe es Alternativen: Die Studie schlägt für Schulen ein Personalentwicklungsmodell vor, das auf Lehrerteams mit entsprechenden Leitungsrollen basiert, deren Mitglieder sich coachen, bei Korrekturen gegenseitig entlasten und gemeinsam Unterrichtsprojekte erarbeiten.
Führungskräfte in der Verwaltung sind vergleichsweise schlecht bezahlt
Bei Führungskräften, ITK-Spezialisten, Ingenieuren und im Bereich von Pflege und Gesundheit wird die öffentliche Hand jedoch nicht umhin kommen das Gehaltsgefüge zu überarbeiten, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Während das Gehaltsniveau des öffentlichen Dienstes bei einfachen und mittleren Tätigkeiten derzeit sogar höher liegt als bei den Beschäftigten insgesamt, sind Spezialisten und Führungskräfte in der Verwaltung im Vergleich zur Privatwirtschaft einkommensmäßig schon heute benachteiligt. Gerade Mangelberufe aus dem ITK-, MINT- und Gesundheitsbereich sollten deswegen angesichts einer alternden und zunehmend digitalen Gesellschaft in der Stellenbewertung systematisch höher eingestuft und bestehende Tarifverträge angepasst werden, lautet eine zentrale Empfehlung der Studie.
„Öffentliche Arbeitgeber, die dem Fachkräftemangel entgegenwirken wollen, müssen teilweise mit erheblichen finanziellen Mehrbelastungen rechnen“, so Höhn. „Doch Notmaßnahmen, um einen akuten Mangel zu überbrücken, wie Zeitarbeit oder ein überstürztes Outsourcing fallen in aller Regel noch stärker ins Gewicht. Was zählt, ist eine strategische Personalplanung mit einem gut durchdachten, zukunftsträchtigen Mix geeigneter Maßnahmen und Instrumente. Denn mit seinen sicheren, familienfreundlichen und am Gemeinwohl orientierten Arbeitsplätzen besitzt der öffentliche Dienst Stärken, die ihm klare Vorteile gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmen verschaffen können.“
